Se, mikä riitti asiakkaille eilen, aiheuttaa jo huomenna myötähäpeää. Asiakaskokemuksen merkitys liiketoiminnan menestymiselle kasvaa eksponentiaalisesti. Miten yritykset voivat vastata jatkuvasti kasvaviin odotuksiin ja kovenevaan kilpailuun?
Tutkimusyhtiö Forrester kuvailee asiakkaiden odotusten muuttumista toteamalla, että asiakkaan odotukset jokaista brändin kanssa tapahtumaa kohtaamista kohtaan ovat räjähtäneet. Jos olet onnistunut saamaan asiakkaasi tyytyväisiksi, onneksi olkoon!
Tarve ponnisteluillesi on edelleen olemassa. Tämän päivän riittävä asiakaskokemus aiheuttaisi huomenna myötähäpeää, joten tekemistä varmasti riittää. Eihän avaruusrakettia odottavalle nykyasiakkaallekaan voi tarjota 1980-luvun Tukholman-risteilyä!
Asiakkaani Johanna Suhonen Kauppalehdestä totesi juontamassani tilaisuudessa:
“Olemme hemmoteltujen kuluttajien palveluksessa. Peruspalvelu ei vain riitä”.
Palvelemme ihmisiä, joilla on valtavasti vaihtoehtoja toteuttaa toiveitaan. Ja huomenna vielä enemmän kuin tänään!
Asiakaskokemusta paljon tutkineet Smith & Wheeler totesivat kirjassaan Managing the Customer Experience jo vuonna 2002, että asiakkaat etsivät palveluntarjoajia, joiden tarjoama asiakaskokemus on merkityksellinen, sisällöltään rikas, erottuva ja arvokas. Silti yllättävän moni asemansa jo vakiinnuttanut yritys tuntuu edelleen tyytyvän vakiintuneen peruspalvelunsa tuottamiseen lähes samalla tavalla kuin ennenkin. Näin yritys tekee samalla itsensä haavoittuvaiseksi.
Asiakkaille tarjottavat uudet, digitaaliset, vaihtoehdot ovat usein erittäin kilpailukykyisiä. Esimerkiksi ratti.fi lupaa ajokortin murto-osalla tavanomaisesta hinnasta. Ja kuten niin usein, perinteinen palveluntarjoaja ei ollut ajoissa miettinyt oman liiketoimintansa kehittämistä asiakkaan näkökulmasta. Tällöin toisten esiteltyä asiakasystävällisiä ratkaisuja voi vielä yrittää suojella omaa tehotonta liiketoimintaansa vaatimalla lain turvaa itselleen.
Monet perinteiset organisaatiot ovat olleet digiajan häviäjiä, jotka käsi tiukasti käsijarrulla pitävät kiinni vanhan liiketoimintansa oikeutuksesta. Ajatellaan vaikkapa Taksiliiton suhtautumista Uberiin. Sen sijaan, että taksiyrittäjät miettisivät, miten he voivat itse muuttua pärjätäkseen muuttuvassa maailmassa, he yrittävät estää heitä innovatiivisemman yrityksen liiketoiminnan. Tätä tietä ei voi suositella kenellekään, sillä mitä nopeammin tosiasiat myöntää, sitä pienempää kipua väistämättä edessä oleva muutos aiheuttaa.
Vanhaan aikaan syntyneen organisaation tarjoama asiakaskokemus on monestakin syystä todennäköisemmin pirstaloitunut kuin jouheva. Haasteena voi olla esimerkiksi 1980-luvun YYA-Suomea muistuttava palvelukulttuuri tai armeijamainen organisaatiohierarkia siiloineen. Ne eivät toimi enää ainakaan Suomen ulkopuolella!
Käytännön esteenä on usein myös vanhentunut teknologia, joka ei koskaan tule taipumaan diginatiiviasiakkaan ympärille. Vain nykyaikaan suunniteltu teknologia mahdollistaa saumattomat, ylikanavaiset asiakaspolut sekä uusien, kokonaan tai osittain digitaalisten palveluinnovaatioiden hyvän toteutuksen.
Monen perinteisen yrityksen on muututtava melko reippaasti pärjätäkseen nykyajassa. Kyykyttäminen pitää korvata pakkomielteisellä asiakkaan huomioimisella. Samalla pitää pystyä digitalisoimaan palveluita, sillä nykyasiakkaan vaatimukset täyttävän palvelun tuottaminen perinteisin menetelmin tulisi melko kalliiksi. Ja kun palvelut digitalisoidaan, mihin tarvitaan enää tuhansia toisistaan (ja asiakkaistaan) tietämättömiä käsipareja?
Odotukset ylittävä asiakaskokemus ei synny yhdessä yössä. Jostain täytyy kuitenkin aloittaa.
Jos ei pysty tuottamaan asiakkaalle erityistä arvoa, suurin osa ihmisistä tilaa mieluummin tarvitsemansa tuotteen palveluhaluiselta robotilta netistä kuin maksaa paisuneen organisaation tai etuja saavuttaneen ammattikunnan palkkoja. Asiakaskokemuksen kehittäminen on kaikkien työntekijöiden tärkein tehtävä, ei markkinointi- ja myyntiosastojen sivutyö. Muuten kehittyvät vain pirstaleet, ei koko asiakaspolku.
Tämänhetkisten asiakaspolkujen todellisen tilan selvittäminen maksaa vähän ja antaa paljon strategian, organisaation, toimintatapojen, palveluiden, toimintatapojen ja työkalujen suunnittelun tueksi. On tarpeellista selvittää liiketoimintojen, kanavien ja prosessien katveet, jotka näkyvät asiakkaalle asiakaspolun katkeamisena. Tiedossa olevat ongelmat voi korjata. Usein jo tehty asiakastutkimus on asiakaskokemuksen kehittämisen pohjaksi liian pinnallista tai siinä ei ole huomioitu koko asiakaspolkua.
YYA-henkisen palvelukulttuurin tilalle pitäisi kehittää kulttuuria, jossa asiakaskokemukseen ja asiakaspalveluun suhtaudutaan vakavasti - jopa pakkomielteisesti. Muuten liiketoiminnan muutos ei jalkaudu, sillä siihen ei sitouduta. Lou Gerstner, joka IBM:n toimitusjohtajana vei läpi erään historian menestyksekkäimmän liiketoiminnan transformaation, sanoi että tärkein hänen oppimansa läksy oli “kulttuuri on kaikki”. On tärkeää selvittää, miten muutosta kannattaa johtaa, jotta saadaan taklattua kulttuurista nouseva vastarinta ja vastaavasti hyödynnettyä kulttuurissa hyvin toimivia menetelmiä.
Siiloajattelu asettaa suuria haasteita asiakaspolkujen jouhevuudelle. Sanotaan, että yrityksen sisäisen organisaatiorakenteen merkitys ei ole asiakkaan näkökulmasta kovin suuri, mutta se on sitä silloin, jos asiakaspolku katkeaa siilojen välillä. Vaikka armeijan johtamisopit (amfetamiinin ohella) tuottivat erinomaisia saavutuksia talvisodassa, nyt on kovin toisenlainen aika. 2010-luvun muutosjohtajuus lähtee organisaatiokulttuurin merkityksen myöntämisestä ja liiketoiminnan kehitys asiakkaan asettamisesta keskiöön. Hierarkinen toimintatapa johtaa aivan toisenlaiseen tekemiseen.
Vanha ajattelutapa "suunnitellaan muutos ensin, otetaan työkalut käyttöön sitten" ei enää sataprosenttisesti päde. Digiaikana muutosta ei voi tehdä irrallaan käytännön työkalujen kehittämisestä. Kun koko uusi liiketoiminta voi olla täysin immateriaalista ja digitaalista, liiketoiminnan kehittäminen alkaa olla enemmän ja enemmän sama asia kuin teknologian kehittäminen. Ja silloin kun liiketoimintaan kuuluu myös muita kuin digitaalisia touchpointeja, on tärkeää tehdä palvelukokemuksesta yhtenäinen kohtaamisesta toiseen.
Millä tahansa organisaatiolla on käytössään paljon tietoa, jota voi hyödyntää päätöksenteon tueksi. Oikeanlaiset mittarit ovat tärkeitä: sellaiset, joiden avulla voi päätellä miten asiat kehittyvät, mutta jotka eivät tuota merkittäviä epätoivottavia lieveilmiöitä ihmisten toiminnassa. Asiakaskokemuksen mittaaminen ja tulosten perusteella tehtävät toimenpiteet on syytä alusta alkaen suunnitella jatkuvaksi perustekemiseksi.