Viestinnällä on kriittinen rooli muutoksen johtamisessa ja läpiviennissä. Hyvä viestintä voi innostaa ihmiset mukaan, vaikka itse aihe olisi vaikea – huono viestintä sen sijaan vesittää tärkeänkin hankkeen. Tässä kirjoituksessa tiivistän suomalaisten organisaatioiden muutoskyvykkyyttä käsittelevän tutkimuksen tärkeimmät löydökset viestinnän ja tiedonkulun näkökulmasta.
Miten suomalaisissa organisaatioissa onnistutaan muutostarpeisiin ja muutoksiin liittyvässä viestinnässä?
Organisaatioiden muutoskyvykkyys Suomessa 2025 –tutkimuksessa havaittiin mm. seuraavaa:
Nämä luvut osoittavat, että viestinnän onnistumisessa on selkeä ristiriita – ja paljon parannettavaa.
Muutostilanteissa viestintä on ratkaisevan tärkeää, koska sen avulla ihmiset ymmärtävät muutoksen merkityksen ja sitoutuvat uudenlaisiin toimintatapoihin. Ilman tätä ymmärrystä muutos tulee onnistumaan vain osittain. Tämä liittyy myös viestinnän dialogimaiseen luonteeseen, jota käsittelen tarkemmin kirjoituksen lopussa.
Ennen kaikkea johdon haastatteluissa nousi esiin kolme teemaa, jotka koetaan tärkeiksi onnistuneessa muutosviestinnässä: tunne, tarina ja toisto.
Tunnetason vaikuttaminen on keskeinen osa onnistunutta muutoksista viestintää. Johdolta vaaditaan aitoa läsnäoloa myös vaikeiden asioiden äärellä. Keskustelun käyminen, muutosten perustelu ja myös omien tunteiden jakaminen helpottaa yhteisen pohjan luomisessa. Tämä on erityisen tärkeää vaikeissa muutostilanteissa, joihin liittyy esim. toiminnan supistamista.
Organisaatioissa, joissa on onnistuttu muutoksissa vaikeissa tilanteissa, avaintekijänä on ollut johtajan vahva viestintä, esimerkki ja aito tunteiden ilmaisu. Tämä kytkeytyy johtajan kykyyn olla empaattinen ja aidosti läsnä sekä siihen, että johto pystyy näyttämään suuntaa parempaan tulevaisuuteen.
Tutkimuksessa haastatellut johtajat kritisoivat suomalaisten organisaatioiden kykyä innostaa ihmisiä. On hyvin vaikeaa viestiä aidosti, tunnepitoisesti ja puhuttelevasti.
“Me suomalaiset olemme hyviä analyyttisessä ja strategisessa tekemisessä, mutta miten hyvin saamme ihmiset mukaan?” eräs johtaja kysyy.
Tarinallisuudessa on voimaa. Hyvä tarina herättää tunteita, innostaa ja antaa merkityksen muutokselle. Siksi selkeä ja innostava muutostarina auttaa muutoksen viestimisessä.
Hyvä muutostarina kertoo:
Viimeinen kohta on aivan keskeinen – jokainen työntekijä haluaa tietää, mitä hän voi voittaa tai hävitä muutoksessa ja miten se vaikuttaa hänen arkeensa. Jos johto keskittyy katsomaan vain isoa kuvaa ja unohtaa viestiä työntekijän näkökulmasta, se saattaa pahimmillaan lisätä vastakkainasettelua ja muutosvastarintaa.
Parhaimmillaan muutostarina laajentuu kertomaan, miten käsillä oleva muutos vaikuttaa ympäröivään yhteiskuntaan. Tällainen tarina voi olla hyvin inspiroiva ja antaa työlle aivan uutta merkitystä.
Viestin läpimeno vaatii massiivisen määrän toistoja. Muutoksen ydinviestejä on toistettava jatkuvasti.
Johto tuntee viestittävät asiat usein syvällisemmin ja on valmistellut niitä pitkään. Tästä saattaa helposti syntyä harhakuva, että “kaikkihan tämän jo tietävät”. Todellisuudessa tarvittavan toiston määrää on vaikea yliarvioida.
“Pääjohtajan tulee näkyä ja toistaa viestiä koko ajan”, totesi eräs johtaja. Toisaalta lähijohto ja esihenkilöt ovat avainasemassa perustelemassa muutosta ja näyttämässä esimerkkiä siitä, mitä muutos tarkoittaa työntekijän arjen kannalta. Viestintää tarvitaan eri tasoilla, ja sen tulee olla myös muutoksen elämistä arjessa, ei pelkästään sanallista.
Mikäli johto ja esihenkilöt eivät itse toimi halutulla tavalla, muutosta on vaikea saada läpi. Tämän takia on oleellista tunnistaa, miten esihenkilöitä voidaan tukea muutoksen aikana – heidän kun pitäisi samaan aikaan elää uutta todeksi, vaikka ovat itsekin muutoksen keskellä ja kohteena.
Johtajat, jotka kokevat onnistuneensa viestinnässä erityisen hyvin, kuvaavat käyvänsä jatkuvaa henkilökohtaista dialogia ja tekevänsä autenttista tunnejohtamista.
Sana “viestintä” onkin jossain määrin ongelmallinen muutoskyvykkyyden näkökulmasta, sillä sen ei välttämättä ajatella olevan kaksisuuntaista. Voisikin olla parempi puhua dialogista, joka viittaa monisuuntaiseen ja aktiiviseen vuorovaikutukseen.
Viestintä ei tarkoita vain tapahtuneista asioista ja päätöksistä kertomista (kuten perinteinen hierarkkinen näkemys olettaa) . Dialogin keinoin tulisi myös tunnistaa oikeita tarpeita muutokselle ja saada muutokset suunniteltua niin, että henkilöstö on sitoutunut niihin. Yleinen syy epäonnistumiseen on toteuttaa muutoksia, jotka eivät henkilöstön mielestä ratko oikeita ongelmia.
Kaksi- ja monisuuntainen viestintä onkin ratkaisevaa, kun halutaan ihmisten aidosti ymmärtävän muutosta ja sitoutuvan siihen.