Ihmiset ja kulttuuri ovat keskeisiä kehityskohteita muutoskyvykkäälle organisaatiolle. Kulttuuri mahdollistaa muutoksen ja kiihdyttää sitä – vastaavasti se pystyy myös torpedoimaan muutoksen. Tässä kirjoituksessa tiivistän suomalaisten organisaatioiden muutoskyvykkyyttä käsittelevän tutkimuksen tärkeimmät löydökset tästä näkökulmasta.
Ideaalitilanteessa organisaation myönteinen kulttuuri on niin vahva, että siitä tulee osa ihmisten työidentiteettiä.
Mistä tekijöistä sitten muodostuu muutoskyvykkyyden kannalta ihanteellinen kulttuuri? Tässä nousee esille kolme teemaa: psykologinen turvallisuus ja rohkeus, jatkuva oppiminen ja ketteryys sekä yhteisöllisyys, osallisuus ja moninaisuus.
Psykologisesti turvallinen kulttuuri perustuu luottamukseen ja avoimuuteen. Työntekijät haluavat ja uskaltavat tuoda avoimesti esiin havaintonsa, ideansa ja näkemyksensä.
Riskejä uskalletaan ottaa enemmän, koska epäonnistuminen on sallittua ja jopa kannustettavaa. Riskinotto taas on edellytys luovaan uudistumiseen. Organisaatiossa, jossa lähtökohtaisesti luotetaan toisiin, on myös helpompi ottaa vastaan muutosta.
Tutkimuksessa Organisaatioiden muutoskyvykkyys Suomessa 2025 havaittiin seuraavaa:
Lukemien tulisi olla selvästi parempia, kun tavoitteena on kehittää organisaation muutoskyvykkyyttä, innovatiivisuutta ja uudistumista.
On myös huolestuttavaa, miten merkittävä ero johdon ja henkilöstön näkemyksillä on. Johdon positiivinen arvio voi osittain heijastaa haluttua tahtotilaa, mutta johdolla on myös todellisuudessa enemmän mahdollisuuksia vaikuttaa kuin henkilöstöllä. Johdon tulisikin pysähtyä kuuntelemaan, miten psykologisen turvallisuuden edellytykset täyttyvät organisaatiossa: mikä on esihenkilöiden osaaminen, minkälainen on vallitseva kulttuuri ja miten erilaiset rakenteet ja käytännöt tukevat näitä.
Muutoskyvykkyys liittyy kiinteästi siihen, että organisaatio on halukas ja valmis oppimaan uutta sekä mukautumaan muutoksiin. Jatkuvaan oppimiseen suuntautuneessa organisaatiossa muutokset ja kehittäminen eivät näyttäydy yksittäisinä suurina muutoshankkeina, vaan ne ovat luonnollinen osa arjen toimintaa.
Tutkimuksessa havaitsimme, että:
Onkin aiheellista pohtia, miksi työntekijöiden kokemus oppimiseen panostamisesta ei ole parempi. Oppimista ja osaamisen kehittämistä tulisi myös ajatella laajemmin kuin sen hetkisten työtehtävien näkökulmasta – tarvitaan aikaa myös tulevaisuuden kyvykkyyksien rakentamiselle. Teknisen osaamisen lisäksi oppimista tarvitaan ns. muutoskyvykkyyden metataidoissa, kuten ongelmanratkaisussa ja resilienssissä.
Muutoskyvykkääseen kulttuuriin kuuluu myös rohkeus luopua turhasta. Kuten eräs haastattelemamme johtaja totesi: “Jos ei luovu vanhasta, se ei ole muutosta, vaan pelkästään uuden keräämistä.”
Muutosten läpiviemistä helpottaa vahva yhteisöllisyys ja “me-henki”. Silloin kaikki kantavat vastuuta ja ovat valmiita myös joustamaan.
Tunne “samassa veneessä olemisesta” luo parhaimmillaan ylpeyttä omasta organisaatiosta. Tällaisista tunteista kumpuaa yleensä myönteistä toimintaa: tiedon jakamista matalalla kynnyksellä, kollegan auttamista ja avointa vuorovaikutusta.
Tutkimuksessa huomasimme, että:
Esihenkilöiden olisikin tärkeää tiedostaa, miten heidän omat asenteensa ja toimintatapansa saattavat erota työntekijöistä. Esihenkilöt ovat aivan keskeisessä roolissa rakentamassa psykologisesti turvallista kulttuuria. Heidän on tärkeä pyrkiä ymmärtämään, miten sitä rakennetaan sekä yksilöiden että yhteisön tasolla. Vahva me-henki on muutoskyvykkään organisaation tärkeä ominaisuus, ja esihenkilöt voivat roolinsa takia usein vaikuttaa vahvasti yhteishengen ja yhteisöllisyyden syntymiseen. Esimerkiksi moninaisuuteen ja osallisuuteen liittyvä koulutus voi tarjota työkaluja ja ymmärrystä yhä muutoskyvykkäämmän kulttuurin luomiseen.