Organisaation ja yksilöiden muutoshistoria vaikuttaa ratkaisevasti siihen, miten hyvin muutoksia voidaan viedä läpi. Silti muutoshistorian merkityksestä puhutaan yllättävän vähän – ja vielä harvemmin sitä johdetaan systemaattisesti. Tässä kirjoituksessa avaan, miten muutoshistoriaa voi ymmärtää ja johtaa viisaasti.
Muutoshistorialla tarkoitetaan kokemuksia aiemmista muutostilanteista – onnistumisista, epäonnistumisista ja niiden jättämistä tunnejäljistä. Tällaista muutoshistoriaa ei ole vain yksilön tasolla, vaan myös organisaatioiden ja yhteiskunnan tasoilla.
Muutoshistoria vaikuttaa suoraan siihen, millaisia tunteita, asenteita ja odotuksia uudet muutostilanteet herättävät, sekä millaisia valmiuksia ja osaamista niiden käsittelyyn on. Näin ollen se vaikuttaa suoraan muutoskykyyn, eli siihen, miten hyvin muutoksia voidaan viedä läpi.
Jokainen ihminen tuo oman muutoshistoriansa mukanaan, kun hän vaihtaa organisaatiosta toiseen. Elämän varrella kertyneet yksilölliset kokemukset vaikuttavat merkittävästi henkilökohtaiseen resilienssiin ja asenteisiin.
Organisaation muutoshistoria näkyy esimerkiksi toimintakulttuurissa, asenteissa, uskomuksissa, käytännöissä, prosesseissa ja rakenteissa. Jos organisaatiossa on esimerkiksi useita kokemuksia epäonnistuneista hankkeista, tilannetta voidaan yrittää korjata tarkoilla prosesseilla, jopa mikromanageerauksella, vaikka aiempien ongelmien syyt olisivat aivan muualla.
Myös yhteiskunnan tasolla on muutoshistoriaa, joka vaikuttaa ihmisiin ja organisaatioihin. Yhteiskunnan tarjoamat taloudelliset turvaverkot, arvot ja asenteet, koulutus sekä muut mahdollisuudet tai niiden puuttuminen ovat jättäneet meihin kaikkiin jälkensä. Sitä kautta ne vaikuttavat myös organisaatioihin, joissa työskentelemme.
Kun johto ymmärtää organisaationsa ja yksilöiden muutoshistoriaa, se pystyy todennäköisemmin valitsemaan oikean lähestymistavan muutoksen suunnitteluun ja johtamiseen. Silloin pystytään paremmin:
Tällainen muutoshistorian huomioiminen rakentaa luottamusta ja vakauden tunnetta.
Luottamus onkin muutoskyvykkyyden näkökulmasta tärkeimpiä tunteita. Tarvitaan luottamusta johtoon, työkavereihin ja tulevaisuuteen. Luottamuksesta seuraa puolestaan stabiiliuden tunne, joka puolestaan ruokkii muutoskyvykkyyttä.
Tällainen stabiilius ei tarkoita paikallaan pysymistä, vaan myönteisiä olosuhteita, jotka tuovat varmuutta haasteiden edessä. Isot muutokset saattavat vaikuttaa niin organisaation kuin yksilön ammatilliseen identiteettiin. Näiden uudelleenrakentaminen vaatii luottamusta, psykologista turvallisuutta ja inhimillistä kohtaamista muutoksen aikana. Tunneälykkäässä organisaatiossa rauhallisuus säilyy, vaikka ympärillä rytisee.
Muutosten pitäisi olla kokonaisuudessaan riittävän tasapainossa. Johtajien on tärkeää ymmärtää, että yksilöt kokevat muutoksia paitsi oman muutoshistoriansa kautta, myös osana laajempaa yhteiskuntaa – jossa jatkuva epävarmuus esimerkiksi turvallisuudesta tai taloudesta lisää kuormitusta.
Muutoskykyä ylläpitävää ”akkua” ei voi käyttää loputtomasti. Kun hyväksymme tämän monikerroksisuuden, pystymme johtamaan muutoksia viisaammin.
Tälle ajalle on ominaista, että muutoksia tapahtuu samanaikaisesti työelämässä, yhteiskunnassa ja yksityiselämässä. Tämä vaatii johtajilta ja esihenkilöiltä kykyä hahmottaa kokonaisuus, jossa toimimme, ja pysähtymistä sen äärelle, että toimimme osana systeemiä.
Yksilöiden muutoshistoria vaikuttaa organisaatioihin hankalasti ennakoitavilla tavoilla, sillä siihen ovat vaikuttaneet ihmisen koko aiempi historia ja edelliset työnantajat. Esimerkiksi muutosvastarinta ei useinkaan ole tahallista tai pahantahtoista, vaan luonnollinen ja täysin ymmärrettävä reaktio, johon liittyy sekä aiempia kokemuksia että ajatuksia nykyisestä tilanteesta.
Yksilöitä täytyykin auttaa kehittämään muutoskyvykkyyden metataitoja, esimerkiksi resilienssiä ja tunnetaitoja. Yksilöitä voidaan myös auttaa tunnistamaan omia vahvuuksia ja kykyjä, joita voi käyttää tulevaisuudessa, vaikka tehtävät muuttuisivat.
Varsinkin lähijohto ja esihenkilöt tarvitsevat usein lisää edellytyksiä – niin taitoja kuin aikaa – tunneälykkääseen muutoksen johtamiseen ja työntekijöiden tukemiseen. Muutoshistorian ymmärtämisessä isoa roolia näyttelee esihenkilöiden kyky johtaa tiimejään mahdollisimman yksilötasolla: keskusteluiden käyminen, aito kuunteleminen ja ihmisten näkeminen yksilöinä.
Viime kädessä organisaation muutoskyvykkyys rakentuu yksilöiden muutoskyvykkyydestä.
Muutoshistorian ymmärtämiseen eivät riitä pelkästään tietoisuus asiasta, koulutus ja one-to-one-keskustelut. Niiden lisäksi tarvitaan rakenteita, joiden avulla muutoshistoriaa pystytään käsittelemään.
Tämä tarkoittaa esimerkiksi systemaattisia menetelmiä muutostilanteiden ja -projektien onnistumisten ja epäonnistumisten reflektointiin ja niistä oppimiseen. Tällöin muutos ei jää negatiivisena historiana kannettavaksi yksilön tai organisaation tasoille, vaan siitä voi syntyä yhä parempia keinoja kehittää muutoskykyä.
Muutoshistorian ymmärtämisessä puolestaan auttavat systemaattiset muutoksenjohtamisen menetelmät. Ne tuovat näkyväksi ihmisten ja organisaation muutoskykyä ja -valmiutta, auttavat valitsemaan oikeat keinot muutoksen johtamiseen ja sen faktapohjaiseen seuraamiseen.
Kun keinot ja välineet ovat oikeat, muutokset saadaan juurrutettua organisaatioon ja näkyvät halutuissa tavoitteissa. Muutoksista jää tällöin myös vähemmän negatiivista kuormaa luomaan kitkaa tulevissa muutostilanteissa.