Näin muutoskyvykkäitä organisaatioita johdetaan

Miten varmistaa, että organisaatio pystyy uudistumaan ja sopeutumaan nopeasti muuttuvaan toimintaympäristöön? Silloin on tärkeää, että johtaminen ja johtamiskäytännöt eivät ainakaan jarruta muutosta. Tässä kirjoituksessa tiivistän organisaatioiden muutoskyvykkyyttä käsittelevän tutkimuksemme keskeiset löydökset johtamisen näkökulmasta. Lisäksi tarjoan ajatuksia, joista oma organisaatiosi voi hyötyä muutoskyvyn kehittämisessä.

Vahva visio ja strategialla johtaminen

Kirkas ja inspiroiva visio on muutoksen kannalta kriittinen. Se ohjaa organisaation ponnistelut samaan suuntaan ja luo yhteisen tavoitteen kaikille työntekijöille.

Yhtä tärkeä on strategia, jonka avulla visio aiotaan saavuttaa. Digian tutkimuksessa Organisaatioiden muutoskyvykkyys Suomessa 2025 havaittiin seuraavaa:

• Vahva visio ja strategialla johtaminen ovat tyypillisiä kaikkein muutoskykyisimmille organisaatioille.
• Ylin johto arvioi onnistuneensa vision ja strategian muodostamisessa ja viestimisessä kohtuullisesti.
• Ymmärrys visiosta ja strategiasta ei kuitenkaan aina välittynyt kirkkaana työntekijöille. Tämä on yksi syy, miksi strategian ja muutosten toimeenpanossa usein epäonnistutaan. 
  
  

Fokusoi, fokusoi, fokusoi

Muutostarpeita on yleensä aina enemmän kuin resursseja niiden toteuttamiseen. Pakollisia muutoksia tulee esimerkiksi regulaation sanelemana. Tällöin ne syövät helposti kaistan ja resurssit aidosti liiketoiminnan uudistamiseen tähtääviltä muutoksilta.

Siksi fokusointi ja muutostarpeiden priorisointi ovat muutoskyvykkyyden keskeisiä tekijöitä. Organisaation täytyy päättää, mihin muutoksessa keskitytään. Mitä tehdään – ja erityisesti, mitä ei tehdä! Näiden valintojen tulisi kummuta strategiasta ja pohjautua organisaation vahvuuksiin, joita on pystyttävä tarkastelemaan kriittisesti.

Muutoskyvykkyystutkimuksessa huomasimme, että:

• Fokusoinnin tärkeys ymmärretään hyvin suomalaisten organisaatioiden johdossa, ja monet johtajat korostavat sen merkitystä.
• Fokusointiin ei kuitenkaan käytännössä kyetä: johtoryhmät eivät monestikaan pysty priorisoimaan riittävän tehokkaasti.
• Lisäksi organisaation toimeenpanokyky on usein rajallisempi kuin johto ajattelee. Tämä entisestään korostaa fokusoinnin merkitystä.
  
  

Varmista toimeenpanokyky

Fokusointi ja toimeenpanokyky ovat vahvasti liitoksissa toisiinsa. Kun fokus puuttuu, tehdään vähän kaikkea, jolloin toimeenpano on erittäin vaikeaa. Toisaalta pelkkä fokus ei tarkoita onnistumista, jos toimeenpano sakkaa.

Rajallinen toimeenpanokyky voi johtua useasta tekijästä. Monissa organisaatioissa ei ole systemaattisia käytäntöjä muutosten toimeenpanemiseksi ja niiden johtamiseksi – mittarit mukaan lukien. Myös ihmisten sitouttaminen muutokseen, inhimillisen suorituskyvyn rajat ja vaikeasti havaittavat, systeemiset riippuvuudet vaikuttavat toimeenpanoon.

Toimeenpanon puutteellisuus onkin yksi suomalaisten organisaatioiden suurimpia ongelmia muutoskyvykkyydessä.

Hierarkkinen päätöksentekokyky jarruttaa muutosta

Työntekijöiden mahdollisuus tehdä itse päätöksiä korreloi vahvasti organisaation yleisen muutoskyvykkyyden kanssa.

Kuvaava esimerkki turhasta hierarkiasta on tilanne, jossa tiimi hakee johtoryhmän kokouksessa lupaa esittämälleen ratkaisulle. Johtoryhmän jäsenet saattavat ajatella, että asian olisi voinut ratkaista ilman heitäkin. Aikaa ja energiaa on mennyt hukkaan.

Vaikka johto saattaa puheen tasolla rohkaista oma-aloitteisuuteen, käytännössä ajaudutaan helposti vanhanaikaiseen toimintaan. On inhimillistä kunnioittaa valtasuhteita ja hakea varmistelua ylemmiltä tahoilta. Toisaalta johdon tulee asennoitua uudella tavalla ja tietoisesti luopua osallistumisesta jokaiseen käytännön ratkaisuun.

Päätöksentekoon liittyen tutkimuksessamme havaittiin, että:

• Työntekijät haluaisivat tehdä omaan työhön liittyviä päätöksiä enemmän kuin koetaan tällä hetkellä mahdolliseksi. Vain 52 % työntekijöistä kokee tällä hetkellä voivansa tehdä itse oman työnsä kannalta tärkeitä päätöksiä.
• Vain 26 % työntekijöistä katsoo, että organisaation päätöksenteko on ketterää.
• Muutoskyvykkäimmissä organisaatioissa koetaan, että kaikilla on mandaatti tutkia mielenkiintoisia asioita ja viedä niitä eteenpäin. Kuitenkin vain 20 % kaikkien organisaatioiden työntekijöistä kokee, että heillä on mahdollisuus vaikuttaa yrityksen strategiaan tai suuntaan. Tässä on siis paljon parantamisen varaa.