Prosessit ja rakenteet luovat perustan strategian toteuttamiselle. Niiden merkitys korostuu suurissa organisaatioissa: satojen tai tuhansien ihmisten toiminnan muuttaminen edellyttää usein sekä organisaatiorakenteiden että prosessien uudistamista. Tässä kirjoituksessa kerron, mitä organisaatioiden muutoskyvykkyyttä koskeva tutkimuksemme paljasti prosessien ja rakenteiden vaikutuksesta muutoskykyyn.
Organisaatiorakenne tulisi valita sen mukaan, mitä tavoitellaan. Rakenteen tulisi palvella ja painottaa niitä tekijöitä, jotka eniten auttavat toteuttamaan strategian painopisteitä. Siksi kun strategia uudistuu, myös organisaatiorakennetta halutaan usein uudistaa.
Parhaimmillaan rakenteiden kehittäminen tuo uudenlaista näkökulmaa ja fokusta tekemiseen. Vaikka henkilöstöä nämä muutokset voivat kyllästyttää, usein pieni muutos on tarpeellinen herättäjä uudenlaiselle ajattelulle. Parhaimmillaan tiimirakenteiden muuttaminen rikkoo pitkän ajan kuluessa muodostuneita siiloja ja saa ihmiset luomaan jotain uutta. Myös osaaminen voi kehittyä, kun kollegat ja näkökulmat vaihtuvat.
Onnistumisen kannalta oleellista on, että muutokset perustellaan hyvin ja niiden tarkoitus viestitään selkeästi. Tällöin ihmiset sitoutuvat paremmin muutokseen, eivätkä koe sitä pelkästään taakkana.
Tutkimuksemme mukaan kuitenkin vain reilu kolmannes (36 %) työntekijöistä kokee, että työpaikan organisoituminen tukee hyvin yhteistyötä. Tämä on melko alhainen luku ja herättää kysymyksiä. Onko suomalaisten organisaatioiden rakenne kunnossa? Onko henkilöstön näkemyksiä kuultu sen suunnittelussa ja yhteistyön parantamisessa?
Suomalaisissa organisaatioissa käytetään laajaa kirjoa erilaisia organisaatiorakenteita. On matriisi-, linja-, tulos-, projekti- ja prosessiorganisaatioita, divisioonapohjaisia toimintamalleja ja verkostomaisesti toimivia organisaatioita.
Kaikissa organisaatiorakenteissa on sekä muutoskyvykkyyttä edistäviä että heikentäviä tekijöitä. Esimerkiksi:
Kattavamman läpikäynnin organisaatiorakenteiden vahvuuksista ja heikkouksista muutoskyvykkyyden näkökulmasta löydät Organisaatioiden muutoskyvykkyys Suomessa 2025 –tutkimuksestamme sivuilta 67-68.
Koska jokaisessa mallissa on omat heikkoutensa, on tärkeää, että niihin liittyviä ongelmia pyritään minimoimaan muilla keinoilla – mm. viestinnällä, rajat ylittävillä yhteistyöfoorumeilla, työnkierrolla sekä tavoitteiden asettamisella.
Mitä isommasta organisaatiosta on kyse, sitä suuremmassa roolissa prosessit ovat muutoskyvykkyyden näkökulmasta. Selkeillä, laadukkailla ja yhdenmukaisilla prosesseilla onkin tärkeä rooli, kun muutosta halutaan skaalata organisaatioon.
Toisaalta prosessien jäykkyys tai monimutkaisuus voivat pahimmillaan estää muutosta. Tutkimuksemme mukaan vain 31 % työntekijöistä on sitä mieltä, että heidän organisaationsa prosessit ovat joustavia ja mukautuvat nopeasti muutoksiin.
Merkittävimpiä prosesseihin liittyviä haasteita on, että organisaation kasvaessa toimintaprosessit jäävät usein osittain tai kokonaan kuvaamatta arjen kiireiden keskellä. Erityisesti suurten rakennemuutosten jälkeen prosessit voivat olla hajanaisia ja dokumentoimattomia.
Kun prosessien kokonaiskuva puuttuu, kokonaisnäkymä hämärtyy, mikä tekee muutosten toteuttamisesta systemaattisella tasolla haastavaa. Tällaisessa tilanteessa muutoskyvykkyys on voimakkaasti yksilöiden harteilla. Se voi toimia lyhyellä aikavälillä, mutta ei ole kestävä tilanne ja aiheuttaa organisaation näkökulmasta merkittäviä riskejä.
1. Selkeytä prosesseja. Prosessien selkeys luo pohjan muutoskyvykkyydelle, joten niiden määrätietoinen selkeyttäminen kannattaa. Yhdenmukaiset prosessit luovat tehokkuutta ja energiaa vapautuu kehittämiseen. Kun prosessit ja niiden omistajuudet on kuvattu, kasvaa yleensä myös prosessiin osallistuvien ihmisten ammattiylpeys ja halu kantaa vastuuta.
2. Varmista ketterämpi päätöksenteko prosessikehityksessä. Prosessien kohdalla on hyvä tarkastella, kuinka alas päätöksenteko prosessien kehittämisestä on hajautettu. Onko prosesseille määritelty selkeät omistajat, ja onko heillä mandaatti tehdä prosesseihin liittyviä päätöksiä? Pääsääntöisesti tilanne Suomessa on hyvä. Haastattelemiemme johtajien mukaan varsinkin prosessiorganisaatioissa haasteena on usein se, että päätökset vaativat monia eri osapuolia, ja päätöksenteko hidastuu.
3. Tunnista ydinprosessien ja organisaation painopisteiden muuttuminen. Ydinprosessit, eli suoraan arvoa asiakkaalle tuottavat prosessit, ovat yleensä johdon suurimman kiinnostuksen kohteena. Toimintaympäristön muutokset vaikuttavat kuitenkin myös prosessien keskinäiseen tärkeyteen. Monella alalla esimerkiksi teknologiaan liittyvät prosessit ovat muuttuneet tukiprosesseista kiinteäksi osaksi ydinprosesseja. Vanhat lainalaisuudet eivät välttämättä enää päde, kun työntekijöiden odotukset ja ammatillinen profiili muuttuvat.
Tasapainoilu määrämuotoisten prosessien tuoman laadun ja joustavuuden välillä on vaikeaa. Prosessien täydellinen optimointi ei olekaan aina tarkoituksenmukaista. Joskus on arvokkaampaa keskittyä ylläpitämään työntekijöiden tyytyväisyyttä ja vahvistamaan kulttuuria, joka arvostaa henkilöstöään.