Olen työskennellyt viime vuodet Digian suurissa asiakkuuksissa liiketoimintakonsulttina ja palvelumuotoilijana. Työssäni osallistun asiakasyritystemme muutoksen suunnitteluun. Hankkeissa on ollut kyse merkittävästä liiketoiminnan transformaatiosta tai kokonaan uudenlaisen liiketoiminnan luomisesta. Käytännössä asiakkaidemme tyypillisenä tavoitteena on tehdä mahdollisimman pitkä digiloikka ja muuttua samalla asiakaskeskeisemmäksi toimijaksi.
Tässä kirjoituksessa pohdin, miten muutos saadaan tapahtumaan ottamalla ihmiset mukaan muutoksen suunnitteluun. Tuon esiin myös, miten palvelumuotoilu tukee onnistuneen muutoksen suunnittelua.
Oli kyse sitten julkisesta tai yksityisestä organisaatiosta, onnistuneen muutoksen pohjalla on ihmisten mahdollisimman laajasti levinnyt oma halu muuttaa organisaatiota omalla toiminnallaan – ja muuttua samalla itse. Muutosta voi yrittää johtaa myös pakolla, mutta se ei useinkaan ole tehokasta. Ihminen on aktiivinen toimija, joka valitsee itse mitä hän pitää tärkeänä. Jos ihminen ei pidä johdon haluamaa muutosta tärkeänä, hän tuskin kiinnittää asiaan paljon huomiota tai keskustele siitä omissa verkostoissaan, mikä tukisi muutoksen tapahtumista tehokkaasti ja nopeasti.
Wheatley ja Kellner-Rogers linjaavat jo klassiseksi muodostuneessa artikkelissaan, että ihmiset tukevat aidosti muutosta silloin kun he kokevat luoneensa sen itse. Mitä laajemmin ihmisillä on mahdollisuus osallistua organisaation uudistumisen suunnitteluun ja toteuttamiseen, sitä sitoutuneempia he ovat muutokseen. Ihmiset tukevat itse luomiaan asioita, tai muutoksen ollessa kyseessä, asioita, joiden luonnissa he ovat olleet mukana yhdessä muiden kanssa. Kun ihmiset ovat itse osallisia, he suunnittelevat tulevaisuuden, joka sisältää heidät itsensä aktiivisina toimijoina.
On melko tavallista, että johto “implementoi” pienen ydinryhmän suunnittelemaa muutosta kireällä aikataululla “ylhäältä” johdettuna. Viesti henkilöstölle on usein “tässä on hyvä visio, uusi strategia ja perustelut muutokselle, nyt muutumme”. Ihmisten motivoinnin kannalta tehokkaampi viesti voisi olla esimerkiksi “haluamme kuulla sinua ja olet tervetullut osallistumaan tulevien muutosten suunnitteluun”.
Muutosjohtamisen näkökulmasta ruotsalaistyylinen keskustelevampi, ns. ”diskuteeraukseen” perustuva johtamiskulttuuri on tehokas, vaikka näennäisesti muutoksen suunnitteluun menee kaikkia osapuolia kuunnellen ja eri näkökulmia pohtien moninkertainen aika keskitetysti suunniteltuun muutokseen verrattuna. Käytän termiä “näennäisesti” siitä syystä, että nopeasti suunniteltu muutos on usein vain näennäisen nopea toteuttaa. On tavallista, että todellinen muutos jää tapahtumatta, se tapahtuu paljon haluttua myöhemmin tai on oleellisesti toisenlainen kuin toivottiin.
Ihmiset kannattaa ottaa mukaan muutoksen suunnitteluun myös muista syistä kuin siksi, että muutoksen toteuttaminen on helpompaa, kun osallisuudesta on syntynyt motivaatiota. Vaikka johdon näkemys on tärkeä, käytännössä kuitenkin suuri osa toimivimmista muutosideoista tulee käytännön tekijöiltä. Alan ammattikirjallisuus vilisee tällaisia esimerkkejä ja näin ollen henkilöstö kannattaa ottaa mukaan muutoksen suunnitteluun paitsi sitoutumisen vuoksi, myös siksi että saataisiin suunniteltua parempi muutos. Esimerkiksi asiakaspalvelun käytännön työntekijät tietävät usein tarkasti, mitä haasteita palvelussa on ja miten ne voitaisiin ratkaista.
Kaikki elävät ekosysteemit muodostuvat enemmän tai vähemmän sotkuisista verkostoista. Ihmisten verkostoja pyritään yrityksissä selkeyttämään organisaatiokaavioiden ja hierarkioiden kautta, mutta muutoksen onnistumisen kannalta ihmisten keskenään muodostamat epäviralliset verkostot ovat erittäin oleellisia.
Ajatellaan yritystä, jolla on takanaan taloudellisesti vaikeita vuosia. Johto on muodostanut selkeän vision, millainen yritys haluaa olla, luonut strategian visioon pääsemiseksi ja vieläpä huolellisesti suunnitellun muutosohjelman, jolla strategia toteutetaan. Kaikki tämä on viestitty ylhäältä alas uuden organisaatiokaavion mukaisesti. Samanaikaisesti yrityksen henkilöstön muodostamissa sotkuisissa verkostoissa kyseenalaistetaan uusi organisaatiorakenne, juorutaan muutosjohtajan epäluotettavuudesta taannoisten yt-neuvotteluiden jälkeen ja kerrotaan tarinoita kilpailijoille siirtyneiden ex-kollegoiden hyvästä työtilanteesta. Kaikesta johdon vaivannäöstä huolimatta yritys menettää edelleen jatkuvasti parhaita osaajiaan kilpailijoille.
Kyse on siitä, että ihmisiä verkostoineen ei ole koskaan saatu (tai edes yritetty saada) mukaan muutoksen suunnitteluun, ihmiset eivät ole muutokseen sitoutuneita ja sitoutumattomuutta jaetaan omissa verkostoissa. Muutos on pienen piirin suunnittelema ja täyttä totta heidän joukoissaan, mutta laajemmassa mittakaavassa yrityksessä on käynnissä täysin eri muutos kuin haluttaisiin. Pahimmillaan henkilöstö voi suhtautua viralliseen muutosohjelmaan jopa kyynisesti.
On yleinen käsitys, että muutos voi tapahtua vasta, kun vallitsee riittävä yksimielisyys siitä mitä pitää tehdä. Tämä toki tukee muutoksen onnistumista, mutta todellisuudessa muutosta tapahtuu koko ajan niiden asioiden osalta, joita ihmiset pitävät tärkeinä. Se, onko muutoksen suunta mieluisa, on toinen asia, mutta muutosta tapahtuu tavalla tai toisella heti kun muutostarpeen merkittävyys on tunnustettu riittävän laajasti verkostoissa.
Muutoksen suuntaan voi vaikuttaa parhaiten siten, että aidosti kuullaan ihmisiä, joita muutos koskee ja käydään vuorovaikutusta heidän kanssaan. Asioiden ei tarvitse lopulta tapahtua juuri yksittäisen ihmisen toivomalla tavalla, jotta hän voisi sitoutua yhdessä päätettyyn muutoksen suuntaan. Riittää, kun yksilö pitää muutostarvetta merkittävänä ja välttämättömänä ja kokee olleensa osallinen sen suunnitteluun.
Jotta tähän tilanteeseen päästään, muutoksen johtaminen edellyttää paljon viestintää ja osallistumista. Viestinnäksi ei riitä se, että johto esittelee vision perusteluineen ja sen toteuttamiseksi tarvittavat toimenpiteet, vaan tarvitaan aitoa osallisuutta ja osallistumisen kautta syntynyt verkostoissa jaettu kokemus siitä, että muutos on oikeasti tarpeellinen ja sen suunnittelu on tapahtunut tavalla, joka koetaan oikeudenmukaiseksi.
Käytän työssäni palvelumuotoilun metodeja. Ne ovat ihmiskeskeisiä ja perustuvat yhteistyöhön ja yhdessä luomiseen (co-creation). Oma näkemykseni on, että juuri palvelumuotoilun ihmiskeskeisyys on tehnyt siitä niin suosittua viime vuosina. Tyypillisesti palvelumuotoilun metodeja käytetään esimerkiksi digitaalisten palveluiden suunnitteluun ja kerta toisensa jälkeen on voitu todeta, että yhdessä ihmisten (käyttäjien) kanssa suunnitellut palvelut ovat toimivampia ja suositumpia kuin jollain muulla tavalla suunnitellut. Samalla tavalla palvelumuotoilun ihmiskeskeistä lähestymistapaa voi käyttää liiketoiminnan muutosten suunnitteluun.
Usein muutosjohtaminen tuntuu onnistuvan helpommin pienissä organisaatioissa kuin suurissa. Tämä voi liittyä siihen, että on helpompaa ja halvempaa osallistaa 30 kuin 10 000 ihmistä muutoksen suunnitteluun. Muutoksen onnistuminen edellyttää osallisuutta sen suunnittelussa. Osallistamalla ihmiset saadaan luotua parempia muutoksia ja muutos tapahtuu ihmisten (epävirallisissa) verkostoissa. Tämän vuoksi suurenkaan organisaation ei kannata jättää suurta määrää ihmisiä pois muutoksen suunnittelusta. Suuren organisaation tulee löytää kulttuuriinsa sopivat, kustannustehokkaat keinot mahdollistaa ihmisten osallistuminen. Digiaikana tämä tarkoittaa usein sopivaa kombinaatiota H2H-vaikuttamista ja digitaalisten palveluiden hyödyntämistä.
Muutosjohtajalle kaikkein tärkeintä on ymmärtää, että muutoksen takana on ihmisten aito oma halu muuttua. Tämä ymmärrys pitää huomioida muutoksen suunnittelussa ja viestinnässä. Tämä tarkoittaa tyypillisten muutosjohtamisen oikoteiden kyseenalaistamista. Muutosjohtamisen ihmiskeskeisen luonteen ymmärtävä muutosjohtaja pystyy välttämään kiusausta esimerkiksi suunnitella muutos pienellä porukalla ja viestiä siitä ylhäältä alas organisaatioon, koska hän tiedostaa, että näin suunniteltu muutos voi kohdata liiallista vastarintaa tai jäädä yksinkertaisesti noteeraamatta henkilöstön toimesta.