Todellinen muutos ei ole vain rakenteiden, vaan myös ihmisten muutosta

Tampereen Yliopiston kumppanuuksien ja digitaalisten palveluiden erityisasiantuntija Katariina Yrjönkoski ja Digian johtava konsultti Vesa Hack pohtivat tässä blogissa organisaatioiden ikuisuusaihetta: muutospyrkimyksiä. Jos muutoksessa onnistuminen on ollut haastavaa ennenkin, pandemian keskellä eläessämme muutospaineet ja muutosnopeus ovat kasvaneet entisestään.

Muutoskyvykkyys on siis kriisin keskellä ennennäkemättömällä koetuksella. Onnistuminen vaatiikin entistä tarkempaa tasapainottelua siinä, että muutoksen läpiviemisessä otetaan tietoisesti huomioon sekä kulttuurin että rakenteiden muutos, eikä tyydytä vain näistä toisen muuttamiseen. Tällainen kokonaisvaltainen muutos onnistuu vain osallistavan muutosjohtamisen avulla, ottamalla huomioon ihmismielissä tiukassa elävät psykologiset sopimukset, tunteet ja omistajuuden merkityksen. Kirjoituksessa pohdimme muutosjohtamista asiakkuuksiin liittyvien muutosten kontekstissa, mutta ajatukset ovat sovellettavissa eri tyyppisiin muutoksiin laajemminkin.

Asiakaskeskeisyys - klassikkoesimerkki haastavasta muutoskohteesta

Palvelumuotoilutoimisto Hellonin muotoilujohtaja Juha Kronqvistin listaamasta muutosteemojen kuuden kärjestä (Tikka & Gävert 2018) peräti viisi liittyi asiakkuuksiin. Kuulostaa siitä, että kaikesta asiakkuuspuheesta ja -tutkimuksesta huolimatta maailma ei vielä ole valmis. Oma kokemuksemme asiakaskeskeisyyteen liittyvistä muutoksista B2B -ympäristössä onkin se, että juuri niihin liittyy omanlaisiaan, muutosta mutkistavia piirteitä. Ehkä merkittävin näistä on asiakkuuksiin usein liittyvä ns. psykologinen sopimus, jossa asiakassuhteet mieltyvät henkilökohtaiseksi omaisuudeksi. Tämä tekee asiakkuuksiin liittyvästä tiedosta ja toiminnasta herkkää, eikä ajatuksille näiden jakamisesta olla aina pelkästään avoimia. Vastaavat psykologiset sopimukset ohjaavat ihmisten ja organisaatioiden toimintaa laajemminkin. Muutosjohtajan on syytä tunnustaa, että psykologiset sopimukset niihin liittyvine vastuineen ja oikeuksineen ovat usein ihmisille käytännössä merkittävämpiä kuin viralliset työhön liittyvät sopimukset. Psykologisen sopimuksen olemassaoloa ei siis kannata kiistää, vaan pyrkiä muuttamaan sitä vuorovaikutuksessa. Minkäpä sopimuksen muuttaminen ylipäätään tapahtuisi yksipuolisesti sanelemalla?

Kaiken kaikkiaan asiakaskeskeisyys on muutostavoitteena hyvin kokonaisvaltainen ja siksi kompleksinen: muutosta pitäisi tehdä samanaikaisesti niin tavoitteisiin, kulttuuriin, työskentelytapoihin kuin rakenteisiinkin. Tällöin on erityisen hyödyllistä, jos organisaatiokulttuuri kehittyy tukemaan muutosta (Katzenbach et al. 2016), eikä keskitytä pelkästään prosessien ja ohjeistusten kautta muuttumiseen.

Lue myös: Muutoksen johtaminen on ihmisten ja verkostojen yhteistyötä

Muutosta tapahtuu koko ajan - vain sen suuntaan voit vaikuttaa

On tyypillistä, että organisaatioon on vakiintunut tietynlainen muutosjohtamisen paradigma. Usein se painottuu joko rakenteiden tai kulttuurin muuttamiseen - molempiin harvemmin, ellei asiaan ole erikseen kiinnitetty huomiota. Baoz ja Fox (2014) välttävät, että useimmiten mennään juuri rakenteet, ohjeistukset ja viralliset ohjausmallit edellä. Kulttuurin kehittäminen ja viestintä usein aliresursoidaan - ehkä siksi, että muutosta ei riittävästi hahmoteta ihmisten muuttumiseksi. Tällöin on hyvin epätodennäköistä, että koko organisaatiossa saataisiin samanaikaisesti luotua riittävä muutosvalmius - jokainenhan tekee päätöksen omasta muuttumisestaan, kun mielestään on sen tarpeessa. Tätä tukee omakin kokemuksemme. Organisaation muutosta ei ole olemassa ilman ihmisten itse toivomaa henkilökohtaista muutosta; jos muutosta edistetään pääasiassa rakenteiden, ohjeistusten ja palkisemismenetelmien kautta, on odotettavissa pitkä ja raskas tie.

Tosiasiassa muutos on yksittäistä organisaatiota laajempi asia, ja käynnissä on aina lukuisia muutosprosesseja - olimmepa tietoisesti niitä valinneet tapahtuvaksi tai emme. Kaikkien tapahtuvien muutosten ohjaaminen ja niihin vaikuttaminen vaatii varsin monipuolista työkalupakkia. Tavoiteltu muutostilanne ei muodostu aidoksi arvoksi ilman, että johdetaan rakenteiden lisäksi myös organisaation kulttuuria ja ihmisiä. Sama pätee myös muutoksen sanoittamiseen. Jos muutosta kommunikoidaan vain rakenteiden uudelleenjärjestelynä, myös sanoitus jää helposti organisaatiotasoiseksi ja siten yksilöille kovin epähenkilökohtaiseksi ja passivoivaksi. Siksi on tärkeää ohjata myös muutokseen liittyvää kieltä ja viestiä toivottuun suuntaan. Mikäli näin ei tehdä, ihmiset valitsevat itse miten he muutoksesta puhuvat. Jos suunta sattui olemaan toivotun tuloksen kannalta väärä, korjausliikkeet ovat jälkikäteen hankalia.

Korona-aikana muutoksesta on tullut kolmiulotteinen: jatkuva, leviävä ja kiihtyvä

Organisaation muutosjohtaminen, muutoksen onnistuminen ja epäonnistuminen ovat jo aiemmin olleet paljon kiinnostusta herättäneitä aiheita. Pandemian myötä muutoksen vauhti on entisestään kiihtynyt. Toisaalta pandemian johdosta nopeaan tahtiin tehdyt laajat ja merkittävät muutokset globaalilla, yhteiskunnallisella, yhteisöllisellä ja yksilöllisellä tasolla todistavat, että mittavakin muutos on mahdollinen, jos riittävän suuri määrä ihmisistä sen aidosti kokee välttämättömäksi ja tarpeelliseksi. Muutosjohtajan tuleekin ensisijaisesti miettiä, miten hän voisi vaikuttaa yksilöiden kokemuksiin ja näkemyksiin, jotta muutosaloite saisi mahdollisimman laajaa kannatusta. Korona-aikana käynnissä on samanaikaisesti useita merkittäviä ilmiöitä, jotka koettelevat ihmisten, organisaatioiden ja yhteiskuntien muutosvalmiutta. Chima ja Gutman (2020) kuvaavat tilannetta 3-D-muutokseksi, jossa yhtäaikaisesti on käynnissä jatkuva, leviävä ja kiihtyvä muutos. Johtamismallejamme ei ole rakennettu tällaiseen tilanteeseen, eivätkä ne välttämättä toimineet edes siinä kontekstissa, johon ne oli rakennettu (Watkins & Spencer 2020). On selvää, että pandemian aikaiset tapahtumat ovat monissa organisaatioissa entisestäänkin korostaneet muutosjohtamisen merkitystä. Toisaalta ne ovat myös luoneet uskoa siihen, että me voimme muuttua, vaikka muutos ei helppoa olisikaan. Itse koemme, että koska onnistuneen muutosjohtamisen ehkä merkittävin ajuri on kyky saada ihmiset mukaan luomaan ja tekemään muutosta, pandemiatilanteessa etätöineen ja motivaatiohaasteineen on tärkeintä ratkaista, miten muutosta voidaan uudessa tilanteessa tehdä ihmisiä osallistaen ja kuunnellen.

Ylhäältä alas ja alhaalta ylös - muutos edellyttää, että ihmiset kokevat siihen omistajuutta

Perinteisesti, inkrementaalisin projektijohtamisen menetelmin (esim. John Kotterin 8 askeleen malli) johdetut muutokset tunnetusti epäonnistuvat usein. Tarkastelutavasta riippuen jopa 70 % muutoshankkeista ei saavuta tavoitteitaan (Percy 2019). Järjestelmällisesti ylhäältä johdetut ja vahvalla otteella edistetyt muutoshankkeet saattavat ideana tuntua houkuttelevan loogisilta ja vaikuttavilta, mutta tällainen muutos ei useimmiten juurru käytäntöön. Miksi näin on? Siksi, että muutoksen onnistuminen riippuu kyvystä vaikuttaa ihmisten päätöksentekoon ja toimintaan. Tässä yksilöiden tunteet ja kokemukset ratkaisevat: muutos voi onnistua vain, jos ihmiset tuntevat muutoksen tarpeelliseksi, perustelluksi ja vieläpä kokevat itse olleensa osallisia sen luomisessa. Osallistamisen kautta siis synnytetään omistajuutta, joka synnyttää toimintaa. Kovallakaan johtajalla ei ole varaa ohittaa tunnetta, tärkeää toiminnan lähdettä. Itse asiassa tässä jos missä ollaan johtamisen kovimmassa ytimessä.

Jo aiemmin mainittujen Wheatleyn ja Kellner-Rogersin mukaan askel askeleelta järjestelmällisesti etenevät johtamisen viitekehykset soveltuvat parhaiten esimerkiksi tuotekehitykseen tai muuhun konkreettista lopputuotosta tavoittelevaan projektijohtamiseen, eivät elävien organismien kulttuurin, arvojen ja toiminnan muuttamiseen. Haasteena tässä on kokemuksemme mukaan se, että useimmille meistä on paljon tutumpaa johtaa tuotekehitys- tai IT-projekteja kuin muutosta ihmisten tai verkostojen toiminnassa. Näin ollen on helppoa tarttua tuttuihin, hyviksi havaittuihin johtamisen työkaluihin, vaikka ne eivät sovikaan muutosjohtamiseen.

Usein kuulee puhuttavan muutosvastarinnasta. Me taas väitämme, että organisaatioissa paljon tätä suurempi ongelma on muutosvälinpitämättömyys.

Usein kuulee puhuttavan muutosvastarinnasta. Me taas väitämme, että organisaatioissa paljon tätä suurempi ongelma on muutosvälinpitämättömyys. “Ylhäältä annettu” muutos onnistuu harvoin – jos koskaan. Johdon yksipuolisesti määrittelemään muutokseen on vaikea sitoutua henkilökohtaisesti, jos ei ymmärrä sen perimmäistä tarkoitusta tai hyväksy muutoksen välttämättömyyttä. Parhaimmillaan ihmiset eivät suoranaisesti nouse vastarintaankaan - mutta koska jokaisella on jo entuudestaan muita, lähempänä omaa toimintaa rakentuneita tavoitteita joihin sitoutumista on syntynyt enemmän, annettu muutostavoite jää arjessa väistämättä näiden jalkoihin. Ihmiselle on myös luontevaa toimia siten, että kuullessaan esimerkiksi toisen kehittämästä toimintamallista hän pohtii mielessään, mitä korjattavaa siinä näkee. Mahdollisuus jättää muutoksen suunnitteluun oma kädenjälkensä, edes pienikin, luo omistajuutta ja sitoutumista. Kun ihmiset ovat mukana muutoksessa, he suunnittelevat tulevaisuuden, jossa he ovat jo itse osallisia (Wheatley & Kellner-Rogers 1998).

Ajattelun siiloutumisen sijaan on tarkasteltava koko organisaation etua

Mitä laajempi muutos on kyseessä, sitä rohkeammin johdon tulee kyseenalaistaa myös olemassa olevien organisaatiorakenteiden, palkitsemismallien ja muiden ohjaustekijöiden vaikutus muutostavoitteisiin. Usein ne nimittäin enemmänkin sotivat yhteistä muutostavoitetta vastaan kuin tukevat sitä: esimerkiksi insentiivit voivat kannustaa ajattelemaan pienemmin kuin kaikkien yhteisen edun näkökulmasta. Muutostilanteessa yhtenä tärkeimmistä tavoitteista kannattaa pitää sitä, että kaikki saadaan ajattelemaan laajasti koko organisaation etua. Se maailma, jossa asioita tarkasteltiin siilomaisesti yksilön, tiimin tai yksikön näkökulmasta ja ylin johto vastasi koko organisaation näkökulman edistämisestä, on jätettävä taakse. Vaikka olemme jo todenneet, että rakenteet ja insentiivit eivät yksinään riitä muutoksen onnistumiseen, ne eivät kuitenkaan saa olla ristiriidassa muutosta estämässä. Kannatta siis virittää ne tukemaan osallistavasti tehtävää ihmisten ja kulttuurin muutosta.

Kaikki edellä kirjoittamamme muutosjohtamisajattelu kytkeytyy pohjimmiltaan vahvaan osallistamiseen perustuviin toimintatapoihin. Esimerkiksi muotoiluajattelu (design thinking) menetelmineen soveltuu erittäin hyvin muutoksen suunnitteluun, koska sen ohjenuorana on panostaa osallistaviin työskentelytapoihin ja ratkoa niiden ihmisten käytännön ongelmia, joita kehitys koskee. Muotoiluperiaatteiden kautta syntyy samalla suoraan myös muutosviestinnässä tarvittavaa näkemystä ja sisältöä. Olemme myös tuoneet tekstissä esiin, että organisaatiomuutos on perustavanlaatuisesti erilainen prosessi kuin tuotteen, palvelun tai vaikkapa IT-järjestelmän kehittäminen. Tämä erilaisuus liittyy siihen, miten ihmisten muodostamat verkostot toimivat, sillä muutos on nimenomaan jotain ihmisten verkostoissa joka tapauksessa koko ajan tapahtuvaa, johon muutosjohtamisen keinoin halutaan vaikuttaa.

Digian podcastissa etsitään suomalaisten johtajien kanssa tyhjän pöhinän ja IT-jargonin takaa aitoa tunnetta ja arvoa digitaalisuudesta: vertaistukea johtajilta johtajille aikamme digihämmennykseen. Kuuntele nyt:

Kirjoittajat: Katariina Yrjönkoski, kumppanuuksien ja digitaalisten palveluiden erityisasiantuntija, Tampereen Yliopisto & Vesa Hack, johtava konsultti, Digia

Lähteet:

Boaz, N. & Fox, E. 2014. Change leader, change thyself. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/change-leader-change-thyself

Chima, A. & Gutman, R. 2020. What it takes to lead through an era of exponentia change. Harward Business Review. https://hbr.org/2020/10/what-it-takes-to-lead-through-an-era-of-exponential-change

Katzenbach, J., Oelschegel, C. & Thomas, J. 2016. 10 principles of organizational culture. Strategy + business. https://www.strategy-business.com/feature/10-Principles-of-Organizational-Culture?gko=1f9d7

Kotter, J. The 8-step process for leading change. https://www.kotterinc.com/8-steps-process-for-leading-change/

Tikka, V. & Gävert, N. 2018. Designin uusi aalto: Merkitystä ja menestystä tälle vuosisadalle. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Siltala.

Watkins M. & Spencer J. 2020. 10 reasons why organizational change fails. IMD research & knowledge. https://www.imd.org/research-knowledge/articles/10-reasons-why-organizational-change-fails/

Wheatley, M. & Kellner-Rogers, B. 1998. Bringing life to organizational change. https://www.margaretwheatley.com/articles/life.html