Näin johdat organisaatiokulttuurin muutosta

Miten muutosta johdetaan, jos perinteiset muutosjohtamisen keinot eivät toimi? Organisaatiokulttuurin johtamisessa ja muutoksessa tärkeintä on sitouttaa ihmiset muutokseen ja keskittyä muutoksen keskellä yksilöihin, ei prosesseihin. Lue lisää organisaatiokulttuurin muutoksesta Mika Lehtisen kirjoituksesta.

Edellisessä blogauksessani pohdiskelin ketterän kehittämisen ostamiseen liittyviä haasteita. Nuo aiemmassakin blogikirjoituksessa mainitsemani ketterän kehityksen mallit (agile, scrum…) yleistyvät kiihtyvällä vauhdilla, koska niillä pystytään vastaamaan toimintaympäristön ja asiakastarpeiden nopeisiin muutoksiin paremmin kuin vesiputousmallisilla projekteilla. Nämä ketterät toimintamallit haastavat koko organisaation ja tekemisen kulttuurin.

Millainen organisaatiokulttuuri tukee ketterän kehityksen menetelmiä ja nopeaa reagointia muutoksiin?

Yhtä oikeaa ja kaikenkattavaa vastausta tähän ei tietenkään ole, mutta innovatiivisuuden, avoimuuden ja reagointinopeuden vahvistaminen organisaatiokulttuurin kautta tukee ketterää tekemistä ja siihen liittyviä menetelmiä. Oleellista on kuitenkin huomata, että useimmiten perinteisen linjaorganisaation organisaatiokulttuuri ei oikein tue ketterän kehityksen menetelmiä, vaan on usein ennemminkin hidaste kuin katalyytti muutoksille.

Voiko organisaatiokulttuuria muuttaa?

Peter Druckerin lausahdus ”Culture eats strategy for breakfast” antaa osviittaa kulttuurin voimasta ja sen muuttamisen vaikeudesta tai hitaudesta. Mahdottomasta asiasta ei kutenkaan ole kyse, oikein toimien myös organisaatiokulttuuriin on mahdollista vaikuttaa.

Kulttuuriin vaikuttamisen keinoja

Pyrittäessä vaikuttamaan organisaatiokulttuuriin perinteiset muutosjohtamisen keinot eivät ole toimiva ratkaisu. Tämä johtuu siitä, että hieman kärjistäen voidaan sanoa muutosjohtamisen tähtäävän johdettavien asioiden/toimintatapojen muuttamiseen, mutta organisaatiokulttuuri ei ole kenenkään vallan alla ja sitä kautta johdettava asia. Niinpä organisaatiokulttuuria voidaan muuttaa vain epäsuoran vaikuttamisen keinoin, sitä ei voi suoraan ”muutosjohtaa”.

Toinen näkökulma tähän aiheeseen on se, että tyypillisessä muutosjohtamistilanteessa muutoksen laajuus on rajattu: tietty osa organisaatiota, muutoksia koskien tiettyä tehtävää tai järjestelmää jne., kun taas organisaatiokulttuuri koskettaa organisaatiota koko laajuudessaan. Tästä syystä henkilökohtaiset coachaavat muutosjohtamisen menetelmät edellyttäisivät kohtuuttomia resursseja, eivätkä siksi ole täysimääräisesti hyödynnettävissä.

Jos kerran muutosjohtamisen työkalupakin keinot eivät sellaisenaan riitä, niin miten sitten kannattaa toimia?

Alla on listattu viisi näkökulmaa, joihin panostaminen mahdollistaa organisaatiokulttuuriin vaikuttamisen.

1. Tunnista muutoksen tavoite: määrittele se selkeästi ja käytä aikaa tavoitteen konkretisointiin ja viestin selkeyteen. Ensimmäinen testi tavoitteelle on sen viestiminen:

• Pystytkö kertomaan tavoitteen minuutissa?
• Pystytkö kertomaan tavoitteen selväkielisesti ilman jargonia?
• Onko tavoite motivoiva?

2. Sitouta ihmiset muutokseen ja tavoitteeseen. Sitoutumisessa oleellista on:

• Selkeä tavoite myös henkilökohtaisella tasolla: miksi minun kannattaa pyrkiä tuohon, mitä minä siitä saan?
• Tarina tai kuvaus matkasta kohti tavoitetta, sisältäen myös henkilökohtaisen tason: mikä on minun roolini tässä kokonaisuudessa, olenko tekemässä oikeita asioita tavoitteen saavuttamiseksi, mitä minun kannattaisi tehdä toisin?

3. Keskity johtamisessa yksilöihin prosessien sijaan. Autonomiset ja itseohjautuvat tiimit, tiimeihin hajautettu päätöksenteko, avoimuus, luottamuksen ilmapiirin vahvistaminen ja tukeminen ovat kaikki keinoja, joilla korostetaan yksilön merkitystä. Yksilön merkityksen korostaminen vahvistaa sitoutumista ja mahdollistaa kulttuurin muuttumisen.

4. Nopeuta päätöksentekoa ja muutosten toteuttamista. Asioiden analysoiminen hengiltä, hidas päätöksenteko ja raskas dokumentointi eivät johda ketterään toimintamalliin. Näiden sijaan tulee pyrkiä nopeaan päätöksentekoon ja innovoivaan kokeilukulttuuriin. Oleellista ei ole, että kaikki päätökset menisivät oikein ja olisivat lopullisia, vaan oleellista on osoittaa, että asioita pystytään muuttamaan. Välillä tämä tarkoittaa virhevalintoja ja epäonnistuneita kokeiluja, mutta virheistä opitaan ja ne korjataan nopeasti, kun parempaa tietoa on saatavilla. Tällöin organisaation jäsenille konkretisoituu mahdollisuus vaikuttaa asioihin, mikä taas osaltaan mahdollistaa kulttuurin muuttumisen.

5. Johda ja valmenna henkilökohtaisella otteella. Tätä, ja siihen liittyvää sitouttavaa efektiä kuvaa hyvin lainaus Carol Buchnerilta ”They may forget what you said, but they will never forget how you made them feel.” Ihmiset eivät sitoudu hierarkiaan eivätkä taistele prosessien puolesta, mutta ovat valmiita tekemään paljon niiden asioiden tai henkilöiden puolesta, jotka ovat heille merkityksellisiä.

Aloita jo tänään

Edellisen kappaleen viiden kohdan lista on toimiva resepti organisaatiokulttuuriin vaikuttamiseen ja sen innovatiivisuuden, avoimuuden ja reagointinopeuden vahvistamiseen. Pitää kuitenkin hyväksyä, että muutoksen aikaansaaminen ja tulosten näkyminen tulee ottamaan aikaa. Hätäisemmille alla on vielä neljä nopeaa lähtöä: toimintatapoja, jotka voit ottaa välittömästi käyttöön ja jotka vievät omaa toimintaasi ja organisaatiokulttuuria kohti ketterää tekemistä.

• Älä kysy miksi vaan miksi ei. Pyri mahdollistamaan asioita ja raivaamaan tieltä muiden sinne kasaamia keinotekoisia esteitä.
• Rekrytoi tai verkostoidu erilaisten ihmisten kanssa, hae tietoisesti diversiteettiä tiimeihin ja työympäristöösi.
• Hyödynnä mikrotekoja (”nanohabits”). Nämä ovat nimensä mukaisesti erittäin pieniä, arkisia tekoja, joilla on kuitenkin kokoaan suurempi vaikutus organisaatiokulttuuriin. Helppoja esimerkkejä mikroteoista voisivat olla vaikka ”tervehdin kaikkia toimiston hississä” tai ”vastaan yhteen mailiin päivässä soittamalla lähettäjälle sähköpostin sijaan”.
• Käytä aikaa muutosten havainnointiin ja niistä sparrailuun. Innovointi lähtee harvoin tyhjästä: muutos ja sen ymmärtäminen avaa usein uusia ajatuksia.